头文字C中粮酒业的 世界版图

2018年2月1日第03期               2018-02-02       

亚洲 日韩 国产 有码序/ 暗流涌动“第三极” 当所有人都在谈论葡萄酒“新世界”与“旧世界”的对垒之时,有一股力量正在试图弥合新、旧概念重构新格局,它试图打破新、旧裂痕,也企图将新世界、旧世界与东方产销市场进行“混装”,美其名曰葡萄酒“第三极”。此类力量是谁?两大企业,张裕与长城;力量背后的人物是谁?周洪江与李士祎;重塑国产酒形象,争夺国际名庄资源正在两大巨头间上演。

/ 暗流涌动“第三极”

当所有人都在谈论葡萄酒“新世界”与“旧世界”的对垒之时,有一股力量正在试图弥合新、旧概念重构新格局,它试图打破新、旧裂痕,也企图将新世界、旧世界与东方产销市场进行“混装”,美其名曰葡萄酒“第三极”。此类力量是谁?两大企业,张裕与长城;力量背后的人物是谁?周洪江与李士祎;重塑国产酒形象,争夺国际名庄资源正在两大巨头间上演。

COFCO 这个对中国酒业举足重轻的央企,不但拥有酒鬼酒、黄中皇等品牌,更重要的是曾经一手缔造了长城葡萄酒“国产老大”的神话。随之张裕换帅周洪江掌舵,而中粮早前就已经完成中粮名庄荟、中粮长城葡萄酒的“双剑合璧”,一统到中粮酒业副总经理李士祎手中。显然,张裕的换帅也折射出这几年折腾的焦虑,更是警惕中国葡萄酒进入“C”时代,C 代表中国,在葡萄酒领域,C 更代表中粮( COFCO ),这也就是我们定义为头文字C 的思考与探索。

在两强暗兵涌动之时,我们似乎嗅到了未来的市场硝烟,更多的头文字C:COURAGE:气魄。无论是名庄荟还是长城葡萄酒,李士祎接下的每一个担子都不轻,却从未畏惧并迅速找到突破口。

CONSUMER:消费者。李士祎精准捕捉消费升级时代的市场诉求,这才有了名庄荟在市场低迷时期发力造就今天的“ 名庄王国”。CHALLENGE:挑战。市场是一个不见硝烟的战场,李士祎超强执行力绝对是面对挑战制胜的关键,就如同一上任长城葡萄酒总经理就烧出的五把火,每一把都直击痛点。CONFIDENCE:信心。中粮酒业对于李士祎的信心,李士祎对于未来前景的信心,那就是世界葡萄酒走进了中国,中国也需要走向世界的“中”字品牌,这一宏伟版图不仅是中粮了,更是张裕、王朝、新天等葡萄酒行业整体的中国式表达。

千里之行,始于足下,创造全新的葡萄酒世界版图,一切从“C” 开始。


CHINA WINE

行业激荡:两大巨头的较量

近期的葡萄酒新闻,最引人关注的莫过于长城与张裕高层相继换帅。张裕的换帅动作如此紧贴长城,似乎已经看出,这一次中粮酒业动真格了,继击溃一批老牌进口商拿下进口葡萄酒领头羊地位后,中粮酒业又将“锋刀”瞄准了国产葡萄酒市场。两大巨头的大动作将带给中国葡萄酒市场怎样的深远影响?

期盼在寒冬中绽放

的国产葡萄酒

近年来,我国整体葡萄酒市场每年都保持着15%—20% 的复合增长率,并且从发展趋势来看,未来的增长速度会越来越快。而对于国产葡萄酒来说,随着消费升级,尽管2015 年行业有所回暖,但由于中国葡萄酒市场面临着越来越开放和多元的特征,再加上进口葡萄酒的冲击,仍然面临巨大压力和挑战。

中国量变市场大背景下,中国葡萄酒市场未来将有极大的增长空间,这也是进口酒纷纷涌入中国的一个重要原因。在这个过程中,由于葡萄酒是南方影响北方、东部影响西部、发达影响落后,而越往经济发达的地区的普及化程度越高,进口酒也就更受青睐;再加上国产酒在过去几年由于品质等问题影响,很难得到消费者的完全信赖,所以进口酒未来几年在中国市场的上升速度将非常快,而国产酒也就处在这样一个过渡期——未来大增量空间发展的基础上,国产葡萄酒受制于进口酒在中国市场快速发展。

在这个过渡期内,国产葡萄酒市场出现了三级分化。第一级:以张裕、长城为代表,两大龙头企业的市场资源整合品牌集中度越来越高;第二级:国产葡萄酒的二线品牌跟企业,以新天、威龙、莫高为代表,这些酒企将通过各方面调整来获取市场更大份额,追赶第一级。第三级:国产酒庄酒,中国酒庄酒起步晚,但酒体品质相对更高,在市场中属于一股新生力量,但受制于产量和品牌成熟度。然而从业绩来看,国产葡萄酒始终是缺乏亮点,张裕这几年交出的成绩单差强人意,长城葡萄酒更是连续亏损30 个月。尽管如此,这两者仍然稳坐国产葡萄的前两把交椅,且具有绝对的话语权。行业复苏的希望似乎也更多地寄托在他们身上。

由来已久的较量

从品牌上看,张裕和长城是国产葡萄酒市场的“双雄”。王朝酒业曾经和长城、张裕并称为国产葡萄酒三驾马车,2004 年以国产葡萄酒销售收入74.37 亿元的业绩表现,与国内葡萄酒领跑企业张裕、长城一起占全行业总销售56.2% 的份额。但停牌第二年,王朝酒业已经被竞争对手远超,掉出一线葡萄酒阵营。

纵观长城和张裕两大国产酒龙头企业, 历史较量由来已久:

品牌理念差异:张裕以“爱国、敬业、优质、争雄”为经营理念,致力于进入世界葡萄酒酒业前列,成为国际著名的葡萄酒企业集团。而长城则信奉“原料基地化、基地良种化、良种区域化”的经营理念,建成了国内规模最大,种植管理最标准的酿酒葡萄基地“华夏葡园”,改变了中国葡萄酒业先建厂后补葡萄园的病态发展模式。

“解百纳”争夺战:2002 年,时任张裕集团公司总经理周洪江明确表示,“解百纳”是张裕公司早在20 世纪30 年代就创立的葡萄酒品牌,是一个具有70 多年的品牌,而非一个通用的葡萄品种。而时任长城副总奚德智认为,“解百纳”是一个葡萄的品种,如果张裕注册了“解百纳”商标,对于整个葡萄酒行业而言将是一个巨大的打击。2011 年持续了八年之久的“解百纳”之争终于画上尴尬句号。张裕虽然保住了“解百纳”商标的所有权,但却不得不“松口”让当时的中粮长城(烟台、华夏、沙城)、王朝公司及山东威龙这六家公司可以无偿、无限期使用“解百纳”商标,张裕方面无权解除商标使用许可,除张裕和上述六家公司外,其他葡萄酒企业不得再使用“解百纳”商标。

布局高端产品线:随着国内葡萄酒市场的回暖与发展,中高端葡萄酒的市场份额有所增加,张裕和长城也注意到中高端葡萄酒市场存在的潜力,并不遗余力抢占市场。张裕一直坚持坐实低端市场,抢占高端市场的原则,借助白兰地在中国高端酒市场跑马圈地。2018 年1 月,在长城葡萄酒40 周年庆典暨长城新战略发布会上,长城发布最新定位:以“红色国酒”抢抓中高端消费者。长城桑干酒庄首席酿酒师甄酿赤霞珠干红葡萄酒2009 以千元以上的价位段让“红色国酒”定位落地,将双方竞争摆到更为清晰的位置。

国际化进程:海外布局一直是张裕拓展葡萄酒市场版图的重要一子。张裕从2013 年起开始布局自有进口酒,取代原有的代理进口酒战略,先后收购法国富朗多和西班牙爱欧集团、法国波尔多蜜合花等国外酒庄,密集开展海外并购。而长城方面从2008 年北京奥运葡萄酒独家供应商到连续四年惊艳亮相博鳌论坛,从与法国首席酿酒师米歇尔• 罗兰签署了亚洲独家品牌合约到收购酒庄,无不显示着长城葡萄酒在推进国际化进程上的动作和决心。

新的博弈启幕

2017 年9 月底,中粮酒业发布公告显示,经公司党委研究决定: 李士祎兼任长城酒事业部总经理; 江国金不再兼任长城酒事业部总经理。这意味着,李士祎在出任中粮名庄荟总经理的同时还将兼任长城酒事业部总经理,可谓肩负重任。

值得注意的是,在李士祎走马上任长城葡萄酒同时,随后张裕也宣布进入“周洪江时代”。2017 年12 月,时任烟台张裕集团有限公司董事长、烟台张裕葡萄酿酒股份有限公司董事长的孙利强功成身退,已在张裕公司工作多年并游刃有余的周洪江稳稳接过接力棒,或开创另一个属于张裕的时代。

从年龄上看,周洪江和李士祎均年富力强。烟台市国资委主任卫京曾在公开场合如是评价周洪江:“思维敏捷,工作有激情,接受新事物快,分析问题有深度有高度,现代企业管理理念和意识比较超前;思路清晰,企业经营管理能力强……”而李士祎带领中粮名庄荟以黑马姿态奋力突围,短短三年时间连锁店达到400余家,覆盖全国30 个省份,终端店超过6 万个,深入合作全球中国知名酒企,实力同样不可小觑。

面对“内忧外患”,如今张裕和长城都亟待突破。此次两军换帅,或将双方转正推向另一高度,但不可否认的是,在这种“良性友好”的竞争机制下,将给国产葡萄酒带来更多的可能性与发展。对于周洪江来说,此次接任董事长主要有两大任务:国内市场上,继续保持行业第一的地位,积极面对进口酒对国产葡萄酒的冲击;国际市场上,充分利用“一带一路”等倡议,实现走出去的战略。对于李士祎来说兼任长城酒事业部总经理的挑战也不小。长城葡萄酒业绩增长乏力,除了受宏观环境影响外,也与企业内部运营模式息息相关。李士祎势必进行大刀阔斧的改革。

CHALLENGE

摆在李士祎面前的五座大山

从2017 年7 月初中粮集团发布《关于公开选聘长城酒事业部总经理的公告》面向集团内外公开选聘长城酒业事业部总经理,再到李士祎在“海选”中胜出;这一结果既让中粮酒业迎来全新的经营格局,也让长城品牌给业内更大的想象空间。无论是业绩问题还是渠道问题,在众人的期盼中上任长城葡萄酒总经理的李士祎无疑面临巨大的挑战,冰冻三尺非一日之寒,长城这副重担有多“重”?

“拖后腿”的国产葡萄酒

在国产葡萄酒整体萎靡的现状之下,长城葡萄酒的表现也差强人意。据中国食品的2017 年半年报显示,其酒类业务收入为13.81 亿港元,同比增长12%(人民币口径),但这一增量主要来自进口酒业务;而长城葡萄酒同期销售收入下降8%(人民币口径),显然,是给整体业绩拖了“后腿”。

长城葡萄酒的这一业绩置于国产葡萄酒行业同样缺乏竞争力。而张裕公司在2017 年上半年实现营收27.67 亿元人民币,同比微增0.51%,其中葡萄酒业务营收21.51 亿元,比上年同期下降1.21%。

要扭转长城葡萄酒的不利形势,回归市场强势地位,对于长城和李士祎来说任务可不轻。不过,李士祎走马上任之后也迅速找到国产葡萄酒“拖后腿”的症结所在,同时也对长城的未来走向做出了自己的判断:“中国葡萄酒产业发展经历了一些波动,面临一些困难。但在我看来,中国的葡萄酒不会走日本的老路,而是会走美国等新世界葡萄酒产业的成功之路,会成为‘旧世界’、‘新世界’葡萄酒之后的‘世界葡萄酒第三极’。

SKU 多,大单品不突出

上世纪90 年代末长城葡萄酒的营销模式主要是大客户制( 大经销商),大经销商虽然产生了很大的销量,但同时也造成了产品体系的混乱。“当时每一个大客户都有自己的一套产品体系,长城葡萄酒便有了众多的分产品,主打不同的概念在不同的渠道去销售,多年以后便产生了产品杂乱的现状”。

在李士祎上任之前,长城的产品繁多是饱受诟病的地方。不少经销商就表示,“对于长城一个国产葡萄酒品牌来讲,1000 多个SKU 确实有点多,极大地:稀释了品牌的同时,造成了产品系列内部的市场竞争。尤其是一些SKU 不到50 万的销售规模甚至不及一个县级分销商的年销售额。”

此外,中国食品董事总经理、中粮酒业总经理江国金曾公开表示,长城要淘汰“瘦狗”产品,让无效供给退出市场。所谓“瘦狗”中的很大一部分,便是缺乏利润水平和市场竞争力的低档产品。

由此不难看出,长城在产品方面多年累积的问题主要集中在:首先是SKU 多稀释了品牌势能,其次,是资源不聚焦导致多年来大单品不突出,再次是低效的“瘦狗”产品多无法形成规模效应;最后,是低端化产品多导致品牌形象受损。

国产酒占位高端难

目前进口葡萄酒占据了高端消费的绝对优势份额,包括从品牌形象上,经过持续多年的宣传引导,国外各大知名产区和各大名庄的概念已深植入消费者心智当中,长城葡萄酒想重回“高端”品牌行列,所面临的竞争对手、竞争形势已远非当年可比。再反观长城品牌的经营状况,显然,要真正实现这个目标,可谓难度大、担子重。江国金也坦言称:“葡萄酒市场仍处于低迷时期,加之行业竞争更加激烈,对集团相关业务的营收和利润增长构成了压力。”

对此,一位行业观察人士分析表示,“虽然近年来长城葡萄酒在坚定打造大单品、优化产品结构,围绕‘国事’做传播,但是,渠道下沉、消费者面对面的意识等并不太强。”

“在市场经营方面,长城的短板是多年的累积并未形成强势的根据地市场,尤其是以前在南方市场的优势未能转化成品牌的底蕴;而当前摆在长城面前的就是如何进行合理化的市场布局,打造品牌自身的优势战场。”田卓鹏分析说。

市场服务问题亟待解决

在记者市场调查的过程中,不少经销商反映:“如何解决市场端的问题,将是决定长城葡萄酒走势的关键。”

对此,湖南某经销商进一步表示,“几年前,其曾因市场费用周期长、返利纠纷等问题,造成大批主力经销商流失。”

显然,在国产葡萄酒竞争形势更趋严峻的当前,要把长城葡萄酒拉出低迷困境,尤其需要一套更有力、更灵活的机制和模式,自内而外地激活市场。对此,一位行业咨询人士也表达了相似观点:“当前摆在长城葡萄酒面前最急迫的问题是服务,一是对渠道商的服务,解决信心和信任等方面的问题;二是对终端的服务,解决产品动销和利润方面的问题。显然,这是需要上至组织架构下到市场营销队伍的全线改革,通过体制和机制等方面的优化去激活体系的活力,形成改革的动能,迅速打通产业链各个环节的症结。”

而相对于产品、品牌等具体问题点,这个难度或许更大,也是决定长城葡萄酒能否“王者”归来的关键所在。

“但想要扭转中粮葡萄酒业务的现状,就必须对组织进行整体梳理,去整合资源、释放价值,构建商业模式,从而带领长城葡萄酒开拓新的局面。”上述咨询人士表示,这是摆在李士祎面前的又一难题。

消费升级带来的挑战

从世界葡萄酒整体的消费趋势来看,近年来国内葡萄酒消费升级越加明显,低价葡萄酒价格竞争在电商的催动下变本加厉,国内灌装的兴起带来散酒进口大幅增长。而在这一背景下,对于低端化产品严重或更为准确的是还未解决较多低价位鸡肋产品的长城葡萄酒来讲,面临市场消费产品价格升级的势头又将是一大挑战。

那么,到底什么样的人才能担得起这个重任呢?长城葡萄酒到底需要什么样的领航人?在深圳市智德营销策划有限公司总经理王德惠看来,长城酒事业部总经理的合适人选应该至少具备以下几点条件。第一,对整个中粮葡萄酒的战略有深入了解;第二,在市场运作中有良好的表现;第三,与中粮的亚洲 日韩 国产 有码能够快速融合。但是,王德惠也表示,无论是谁担任这个职务,都有一个非常大的挑战。

CONFIDENCE

为什么是李士祎?

中粮集团为什么选择李士祎身兼国产、进口两大酒业板块总经理重任?张裕为何迅速跟进做出反应,业界为何对其每一步动作都给予关注和充满期待?

李士祎这个名字为业界所熟悉和中粮酒业除长城外的另一大业务板块中粮名庄荟密不可分。3年多不到4年的时间里,这个名为李士祎的统帅带领中粮名庄荟几乎是从零突破,从行业的低迷期走来,迅速发展成国内首屈一指的进口酒商,抢占了诸如珠海全达、中外名酒以及沿海城市主流进口酒商的不少市场份额,更从一名“入侵者”变为绝对“领导者”。

国际大奖得主

2017 年11 月9 日,The DrinksBusiness 亚洲年度颁奖典礼在香港举行。中粮酒业副总经理兼长城酒事业部总经理兼中粮名庄荟国际酒业总经理李士祎入选本届评选,并最终荣获亚洲年度风云人物大奖;中粮名庄荟国际酒业有限公司荣获年度名庄精品酒商大奖。The DrinksBusiness 年度颁奖礼至今已成功举行15 年,其奖项荣誉在酒水饮料行业已成为最受尊敬的一个纪念,由此从国际酒业方面证明了李士祎的成绩与影响力。

作为中国首席进口酒产业链整合运营平台,成立不到四年,中粮名庄荟国际酒业已跃升为国内首屈一指的进口酒运营商,在进口酒领域打下了坚实的基础:从进口葡萄酒单一品类扩大至进口啤酒、进口烈酒全酒品;从自有品牌到七大酒王、十大爆品的全明星产品阵容提升;从名庄荟连锁、优商工程到名品酒商、品牌合伙人、全网营销的全渠道立体构建……一系列创新的策略也成为了行业、媒体关注的焦点。

在2017年年末成功主办的首届WineS 全球精品美酒嘉年华重磅活动,更是为其奠定进口酒领域领导者地位如虎添翼。众多的世界大品牌云集,大咖助阵,标志着中粮名庄荟已经从一匹黑马晋升成为了一艘重量级的航母。最新发布的以消费者需求为根本、以最大为广度以最专为深度的全面化战略升级,也预示着中粮名庄荟向世界酒商的理想目标更近了一步。这一切都源自李士祎掌管中粮名庄荟。

头顶“双光环”走进中粮

李士祎的学业和职业生涯都带着令人艳羡的光环。就读一流高等学府北京大学,本科专业是外交学,也许正是这一专业领域的积淀让他在之后的商务谈判中无往不利,并且深得人心。

大学时代的李士祎就处处显露出与平常学生不一样的远见和追求,在就读外交学专业的同时,他又攻读经济学为第二学位。大学毕业两年半后,他再次回到久负盛名的北大国家发展研究院攻读MBA。而北大国家发展研究院国际化的教学和具有国际背景的同学资源,也为李士祎打开了国际视野,使他能真正站在全球的高度来思考商业、运作商业。从这个

角度来看,李士祎运筹帷幄全球进口酒似乎是一早就注定的。

2001 年大学毕业后,名校光环、双学位加身的李士祎有很多令人艳羡的机会。但他既没有选择成为一名外交官,或者捧起国家机关单位的铁饭碗,而是选择进入国际知名的世界500 强快速消费品公司利洁时集团。“我喜欢具有挑战性的事情,可以让我充分发挥想法和能力,充分得到训练,去打破各种未知。如果只是纯执行的岗位,我个人是不太喜欢的。”

那时的利洁时正处于变数较大的时期,无论市场、经营还是人事都处于快速而巨大的调整之中。“可能你刚进去的时候还有几百号人,三天过后忽然发现,四分之三的人都被裁了。”然而这种不稳定的局面,并没有影响李士祎的快速成长。就在进入公司的第一年,李士祎以中国区首位管理培训生的身份,获得了最高荣誉“成就奖”。他所制定的方案也被采用并在全国推动,晋升也随之而来。李士祎在商业上的天赋显露无遗。三年后,他进入联合利华工作,着手销售组织管理和系统化营销,开始自己职业生涯的又一次升级和挑战。

2007 年,李士祎正式进入中粮集团工作。这10 年间,他在中粮经历了超过10次的职务或职级变化,曾在多个部门任重要职务。做培训项目、带总经理班、做食品整合、负责管理中心……在快速变化中,他的节奏从未乱过,阵脚也一如既往的稳。2014 年,他被任命为中粮进口酒事业部总经理,带着仅有22 人的团队,正式踏上中粮名庄荟国际酒业的开拓之路。

从世界500 强跨国企业,来到国企中粮,李士祎不但成功实现角色转换,更是在进口酒市场上攻城略地,打造出“中粮名庄荟”这一强大进口酒商品牌,打开事业新局面。

看准绝地反弹的机会

有人说李士祎的最大特点是“快”、“准”、“狠”。快是决策快,行动快;看得准,总能发现别人难以察觉的机会;狠是指对于不合理的问题坚决调整,下手“狠”。

2014 年初,整个中国酒水市场陷入低迷,尤其是进口葡萄酒一片颓势,库存积压、供货商体系崩盘、渠道混乱,没人知道还会糟糕到什么地步,也没有人知道什么时候才能回暖,对于名庄酒更是无人敢触。

当所有人都持悲观或相当谨慎的态度时,李士祎却说:这是一个巨大的机会。他看准了进口酒这个商机,并且快速行动,更为重要的是,他还看准了市场变化的趋势。“2012年以前进口酒市场很好做,门槛也很低,你只要懂外语,和外国酒商有联系,赚钱就不是问题。但这对于大企业来说机会就很小,毫无优势。但随着市场进入低潮,机会也就开始显现了。市场开始主动清理不好的东西,消费者也开始寻求更好的品牌和途径。那么,大公司大平台的运作方式便有机会开始进入,品牌化过程就此开始。”

在李士祎的判断里,中粮这个超级IP 显然正是进口酒品牌化时代的天生领军者。2014 年初,中粮集团成立进口酒业务部,将进口酒业务提到战略层级独立运营的层面,把中粮·名庄荟作为进口酒的运营平台和品牌。后来中国酒业市场的走向,以及中粮·名庄荟的快速发展显然印证了李士祎当初的判断。“我们选择在市场最惨淡的时机进入,在大浪淘沙里参考、学习别人的经验教训,以冷静的心态观察和准备,反而可以脱颖而出。”

2014 年,李士祎带领中粮名庄荟的生涯正式开始。他手里握着22 个人的团队和1 张战略图纸。22 个人,能干出怎样的一番事业?此时的中粮集团内部,都在看着李士祎,整个酒水行业的眼睛也都盯着他。据说那张战略图,是当时波斯顿咨询为中粮的全球粮食业务所制定的战略图。李士祎觉得这张全球战略图可以为中粮名庄荟做参考,于是和团队一起,拿着图纸就开干!迅速构建出自己的战略方案并开始和国外的大型供货商和品牌方做沟通。在这一年7 月份的一场会议上,当时李士祎手拿策略方案,语气铿锵地说:“三年之后,我们要做中国第一的进口酒公司。”

此话一出,质疑声并不少,传统的国企中粮优势在国内,牛逼的进口酒商那么多,何况又碰上了看起来最糟糕的时代?中粮要做第一凭什么?可是再多的质疑声都不重要,关键是李士祎和他的团队都信,并且坚信不疑。

此时的李士祎,除了这22 个人和战略图纸似乎什么都没有,在和上游谈判时只能给讲未来蓝图,讲实施路径,讲中国市场,用自己的专业、热情和信心去感染对方,而那些精明的老外们竟对这个中国将帅给予了最大限度的信任和期盼。从2014 年第四季度开始,名庄期酒板块的效益开始体现,并且成为中粮名庄荟的核心竞争力之一。

对标美国星座 李士祎

画出世界酒商蓝图

2015 年10 月9 日,在中粮集团总部,李士祎首次向媒体披露:“我们要短期做贸易,长期做产业。中粮的酒业板块,目标是成为类似美国星座的世界酒业巨头。”他说,中粮集团在上游中加紧了对法国、西班牙、澳大利亚、美国等主产国的葡萄酒产业优先并购,正在构建世界酒类全明星版图,中粮名庄荟也拟用一年的时间弥补销售短板,打造五大商业模式。

李士祎提出的五大模式实际上就是建立中粮1000“E+ 名庄荟”商业模式、打造中粮进口酒500 优商工程、让200 个名庄酒商加入、挑选100个品牌合伙人、打造中粮·名庄荟的全网营销商业模式。就在这一年,中粮名庄荟已经成为来自全球13 个葡萄酒生产国的55 个产区、80 多个知名葡萄酒品牌的中国总代理。

李士祎对标的星座集团在葡萄酒行业赫赫有名。成立于1945 年的星座集团(Constellation Brands),是全球领先的优质葡萄酒、啤酒和烈酒生产商。此外,它是全美最大的高档葡萄酒公司之一,同时也是澳大利亚和加拿大最大的葡萄酒公司。而中粮集团2008 年起从事进口酒业务,2014 年1 月成立进口酒事业部。从年龄和沉淀上看,美国星座的梦想似乎遥不可及,但随后的日子里李士祎一步步在论证可行性,中粮名庄荟不仅在葡萄酒领域,在进口啤酒和烈酒领域也有所建树,中粮在进口酒领域“做中国的星座”的野心在一步步向现实落地。

李士祎的“华北宣言”

第一次见李士祎,是在2016 年《新食品》举办的华北论坛上,当时也是中粮名庄荟第一次真正意义在行业重磅活动中亮相。深蓝色西服,白色衬衫,似乎是李士祎出现在公众视野中的标配,烘托出他简洁干练的气质。忙,随时在忙,是他的显著标签。就在上台演讲前,在接受糖酒快讯视频专访前,他的手机都不停响起,不停接电话,不停处理事务。接近他的人时常感叹地说,他身上似乎有用不完的劲儿,走市场、参加活动,开各种会议,制定各项政策,在各个城市和国家间不停的穿梭,每次出现在公众场合,一如既往的神采奕奕,似乎从来不知疲惫。

在那次论坛上,李士祎赢得了满堂彩。站在舞台中心的他,气宇轩昂地为在场的经销商讲述《进口酒大时代》,并侃侃而谈中粮名庄荟强势崛起的五大核心力量。

“大时代”、“大渠道”、“大连锁”、“大品牌”、“大平台”,这15 个字将李士祎基于中粮名庄荟清晰的运营逻辑表达得干脆利落。更让现场经销商动心的是,李士祎指出中粮名庄荟定位于中国首席进口酒产业链整合平台,直击痛点的为经销商解决四大方面实际问题。首先解决选品问题, 中粮名庄荟为经销商提供供应链全程品质把控,帮助经销商选择真正适合的产品;第二,解决商业模式问题。李士祎抛出5 大商业模式帮助经销商建设渠道、拓展客户,为经销商的生意提供后台保护;第三,解决学习提升问题。中粮名庄荟打造了集葡萄酒学院、空间设计视觉管理识别系统、精品酒庄游等内容为一体的教育体系,帮助经销商了解行业、增强专业领域知识、开展客户培育等。第四,酒水领域的全方位解决方案。李士祎提出可以为经销商解决运营、销售、风险管控、财务管理等一系列的难点。

大品牌、大趋势的背书,加上务实可行的解决问题之道,李士祎的这次“高调出镜”收获了商家们的兴趣与信任。华北论坛之后的日子,是李士祎迅速扩展合作渠道的阶段。而此时也正好赶上了李士祎预测中的进口葡萄酒的复苏发展期,根据海关数据显示,2016 年国内进口葡萄酒6.4 亿升,总额达到23.6 亿美元,较2015 年分别增长15% 和16%。不仅如此,进口葡萄酒占国内总消费量的比重也呈现逐年上升态势,已从2014年的26% 跃升至2016 年的近39%。

2016 年也成为中粮名庄荟实现高速增长的一年,销售收入相比2014年翻3 倍。

他用三年缔造一个名庄王国

深谙市场发展规律的李士祎明白,消费者需要的是多样性的选择,主攻大众消费市场,以靠近大众消费者的方式促进进口酒的价格和价值回归,给中国消费者提供品质上乘、安全可靠、挑选方便、性价比高的全球美酒,是中粮名庄荟的初衷也是使命。多品牌战略就是他和团队坚定不移的方向。但有一个现实问题摆在眼前:进口酒的品类多、品牌多,怎

么选才有保障? 在上游品牌资源的选择策略上,李士祎提出了“1+1 大品牌战略”,独具创新的做法在业界引起了不小的轰动。秉持高品质、高颜值、高血统、高识别、高价值、高稀缺的原则。在每个产酒国挑选两个品牌:一个大众核心品牌,价位在100-200 元之间;一个精品核心品牌,价位在200-500 元之间。这两个品牌,都必须是这个国家酒类品牌的前五名,在当地和国际上都具有一定的知名度和影响力。

在此思路下,他带领的中粮名庄荟,在三年多来完美地把握住了进口酒市场的大品牌、大市场与大机遇,以强大的资源整合能力绘制了全球美酒全明星版图,与世界众多著名品牌建立合作,在上游构建世界酒类全酒品全明星版图,不断向中国市场引进性价比高的进口美酒。旗下汇聚了进口葡萄酒、进口啤酒、进口烈酒三大核心品类,覆盖21 个产酒国55个产区,大品牌数量达到138 个。中粮名庄荟通过3 大品类即进口葡萄酒(13 大主产国80 大品牌)、进口啤酒(6 大主产国27 大品牌)、进口烈酒(7 大主产国、25 大品牌)构建起真正的全球美酒,而强大的产品线,支撑起了全部的优商、连锁、加盟的各种需求。

中粮名庄荟的产品矩阵得到进一步的完善。但是,这还不够。一直在学习和思考中的李士祎又提出了打造爆款的概念。他自己把打造爆款的产品策略总结为“高v 猛”。高即产品的高血统、高颜值、高品质、高识别;大则为产品所在价位段的市场大,且在这个市场之内有质量的足够的供给;V 是代表互联网时代的族群、体验、事件;猛是指通过非常凶猛的多渠道、立体的、全渠道的覆盖来打造一个个“爆款”产品。

用李士祎的话来讲:中粮名庄荟的成功不依赖任何一个单品,一定是一个爆品组合。奔富麦克斯的销售奇迹不仅为中粮名庄荟的爆品策略打响了第一枪,更以实力践行了中粮名庄荟“大品牌成就大酒商”的战略。从中粮名庄荟超凡的市场运作与大品牌打造实力来看,Penfolds 麦克斯的成功仅仅只是中粮名庄荟占领中国进口酒市场的一小步,其旗下具有大单品基因的一大波产品正蓄势待发,为了打造大爆品,中粮名庄荟尽揽了全球大品牌,包括澳洲酒王富邑集团、意大利酒王安东尼世家、西班牙酒王菲斯特等来自全球的七大酒王,麦格根黑牌红、奔富麦克斯、雷沃堡、安东尼世家天娜、圣丽塔、菲斯特、长颈鹿、费尔德堡、威廉彼乐、火龙等十大各原产地或国际市场销量领先的爆品阵容。

2017 年,李士祎带领下的中粮名庄荟战略再次升级,其中在精品名庄酒业务板块,中粮名庄荟在原先“1+1 大品牌战略”的基础上,提出了“1+1+N”的战略升级。即在一个大众核心品牌和一个精品核心品牌之外,进一步加入若干个精品酒品牌,通过N 来容纳满足个性化、多样化、专业化需求的精品酒,形成完整的葡萄酒产品体系,提升企业价值和竞争力。就如在与来自智利的圣丽塔签署战略合作协议时所呈现出的自信和霸气,李士祎的特质感染着身边的人,“2016 年智利葡萄酒对中国市场的出口销量增幅高达76%,销售额增幅为73%,达到1.95 亿美元。我觉得今天是一个‘分水岭’,因为到目前为止,智利葡萄酒在中国还没有‘领导品牌’,我很自信地讲:中粮名庄荟和圣丽塔之间的合作会真正建立智利葡萄酒在中国的一个领导品牌。”

这样一个领导型的人物成就了国外名庄在中国市场的领导品牌地位,更成就了中粮名庄荟在中国市场所向披靡的辉煌战绩。在李士祎的大举进攻下,老牌进口酒商受到强烈冲击。抢占了包括珠海全达,广东中外名酒以及进口酒主要消费区福建等的大规模进口酒商的市场份额。

延续阿森纳式的华丽突破

几个月前,李士祎刚刚迎来了他个人职业生涯的又一次升级和挑战——接任中粮酒业长城酒事业部总经理,开启了中粮大葡萄酒协同时代。务实的李士祎在上任伊始,就发出了他的第一封公开信——“立足产业谋跨越,国酒长城再出发”,信中足见其对长城葡萄酒的发展期许,对品牌未来可期的信念和愿景,并一再强调了长城的品牌基因、产区基础和营销团队优势,未来将“以消费者为导向,进行前瞻性的战略布局”。在过去的几个月内,长城葡萄酒更连发两份文件,首轮淘汰407 个SKU,约占单品总数的40%;随后又针对长城桑干酒庄淘汰49 款产品,仅保留四大单品。

作为一名阿森纳的20 年资深球迷,李士祎说:“提到阿森纳,你第一时间眼前就会浮现出‘冰王子’丹尼斯·博格坎普的冷静停球后的华丽进球、浮现出法兰西亨利匕首般的边路突破——这一切都因为‘枪手’身上所散发出的迷人魅力让全世界球迷如痴如醉。” 和他所钟情的“阿森纳”球队一样,李士祎也拥有一种既冷静优雅又战无不胜的精神。正是这种特质和精神带给中粮酒业团队无限希望和可能,也让李士祎身边围绕了一群“铁杆粉丝”。当得知李士祎掌管长城后,不少经销商重新点燃了希望的火焰。北京经销商宝辉利得曹宝平的心声,“他完全具备解决问题的能力,从他以前管理长城,到后来的中粮名庄荟,我们都支持他,他是一个说到做到的人,不论是对我们经销商的承诺,还是对企业上层的承诺。”曹宝平的看法代表了中粮名庄荟和长城葡萄酒的主流声音。

2011 年-2016 年,中粮酒业国产葡萄酒业务营业收入年复合增长率为-11%。 面对这样的长城葡萄酒业绩,李士祎却表现得信心满满,并喊出2018 年重回20 亿元阵营的口号,再度显示出其卓越的领导风范。更为重要是,他坚定的表情和果毅的决策再度鼓舞和感染了身边的人。很多人相信,这一次他依然不会让人失望。

COURAGE

上任五把火

俗话说新官上任三把火,2017 年9月28 日履新兼任长城酒事业部总经理的李士祎连放五把火,让竞争对手瞩目,让对国产酒寄予期望的业界人士看到了国产葡萄酒重振辉煌的希望。李士祎提出的定位和规划,将对中国葡萄酒产业格局产生深远的影响。

第一把火:

以公开信提振信心

2017 年10 月16 日,长城葡萄酒从香港上市公司中国食品分拆出来,回归中粮集团全资直接持有,开始轻装上阵。而在走马上任后12 天,李士祎就以一封致“长城葡萄酒合作伙伴和各位战友”公开信透露重振中国葡萄酒的雄心:“中国葡萄酒产业发展经历了一些波动,面临一些困难。但在我看来,中国的葡萄酒不会走日本的老路,而是会走美国等新世界葡萄酒产业的成功之路,会成为‘旧世界’、‘新世界’葡萄酒之后的‘世界葡萄酒第三极’。”

在这封公开信中,李士祎还首次畅谈了他关于打造“世界葡萄酒第三极”的构想:“中国的葡萄酒产业要打造出具有自身特色的‘东方葡萄酒’,要融入世界葡萄酒的大格局中,成为‘旧世界’、‘新世界’葡萄酒之后的‘世界葡萄酒第三极’。”

有预测称,2020 年中国将成为世界第二大葡萄酒市场,仅次于美国,市场规模会由目前的770 亿元增长到2020 年的1200 亿元。由此,李士祎给长城葡萄酒改革定下了2020 年的时间窗口期:“未来3 年是国产葡萄酒发展的关键窗口期,长城葡萄酒一定要把握市场机遇,以消费者为导向,回归葡萄酒本源,打造好产品,夯实立足之本,规划业务变革,进行前瞻性的战略布局,实现创新发展和系统制胜。” 他还规划长城葡萄酒要以国际化视野引领国产葡萄酒产业走出特色化发展之路,并以此为原点,拉开了长城葡萄酒的一系列改革。

在重振士气方面,李士祎还从品牌、产品、产区、布局、网络、专业、央企、文化、市场九个维度总结出长城葡萄酒的“九大自信”,并以这“九大自信”为基点将国产葡萄酒推到“新国货运动”的大风口,并以此带领长城葡萄酒率先扛葡萄酒国货自信大旗。

权威数据预计,2020 年中国将成为世界第二大葡萄酒市场,仅次于美国。目前中国葡萄酒市场规模为17.2 亿升,人均只有世界的三分之一。再参照世界和美国酒类产业格局,葡萄酒销售占比分别为11% 和12%,而国产葡萄酒目前的销售占比仅3%,未来将达到8%-10%;同时,美国葡萄酒行业集中CR3 达46%,并呈现出多品牌发展格局,而目前国内葡萄酒行业集中CR3 仅11%,两者相差35 个百分点。由此推断,国产葡萄酒市场和产业发展空间巨大,未来3 年将是国产葡萄酒发展的关键窗口期。而把握机遇,实现快速发展,需要建立自信,无论是品质还是文化。显然,李士祎的第一把火已经点燃了长城葡萄酒的自信,并开启了前瞻性的战略布局。

正是士气的重振和信心的重构,让老人们都说李士祎带领下的长城葡萄酒“真的不一样了”:不仅成立了像NBA 名人堂一样的长城葡萄酒名人堂,注重给予员工“安全感”,还让缔造优质产品的酿酒师和强大的技术团队走向市场,甚至于邀请何琇、赵全迎、奚德智、孙腾飞、仲惟明、严升杰等六位长城葡萄酒元老一齐现身战略发布会。而这些不仅展现出长城葡萄酒和国际化接轨的全新风貌,也让业界深刻感触到长城葡萄酒真正的信心不在于过往,而在于未来的方向。

更深层的影响是,进口葡萄酒的涌入激发了国产葡萄酒的复兴,而长城葡萄酒此举带动国人对国产葡萄酒品质和品牌产生了新的认知。

第二把火:

调研一线准确掌握行情

从2014 年起至今,中粮茗庄荟在李士祎的带领下已经连续三年复合增长率超过200%,这一切成功源于他对市场的熟知和准确把握。

同样,在刚就任长城酒事业部总经理伊始,李士祎就迅速开启调研模式,先后率队前往沙城工厂、桑干酒庄、华夏工厂、华夏酒庄、蓬莱工厂等生产一线进行调研,与陕西、浙江、四川、重庆、湖北、福建等地经销商展开坦诚对话,这也让李士祎迅速精准地找出长城葡萄酒的痛点。

2017 年10 月11 日,李士祎率队赴长城葡萄酒沙城工厂、桑干酒庄调研。座谈会上,李士祎指出,近几年消费者、市场和渠道发生了很多变化,长城葡萄酒没有很好地把握机会,但这一定是阶段性的,长城葡萄酒一定会实现进一步发展和复兴;并强调产品是长城葡萄酒的根本,工厂和酒庄是长城葡萄酒再出发的基石,要持续巩固长城葡萄酒高品质的优

势,而通过调研会逐步明晰长城葡萄酒发展思路,制定发展战略,实现以消费者为导向,系统制胜,长城葡萄酒一定要承担起引领国产葡萄酒发展的使命。应该说此次调研带给沙城和桑干团队极大的信心,大家坚信通过长城葡萄酒人的努力,长城葡萄酒一定会有更好的未来。

2017年10月12日,李士祎又马不停蹄地率队赴长城葡萄酒华夏工厂、华夏酒庄继续进行一线调研,并指出华夏工厂和酒庄要持续提升产品品质,要研发出极具产区特色的、高性价比的、中国消费者最喜欢喝的葡萄酒。同时,他强调,好产品永远是长城葡萄酒长远发展的根本,因此长城葡萄酒再出发会以消费者为核心在战略定位、产品规划、创新营销

模式、产区与供应链发展、机制完善等方面系统规划。此次调研同样让华夏团队对长城葡萄酒未来的发展充满信心。

2017 年11 月2 日,李士祎一行又赴蓬莱工厂调研工作,并与蓬莱市主要领导进行会晤。调研期间,李士祎听取了蓬莱工厂总经理程军关于工厂基本情况的汇报,实地调研种植基地、苗木公司、发酵车间及灌装车间等,并对蓬莱工厂进行前瞻性的战略定位和发展布局。他指出,蓬莱工厂生产管理水平高,技术力量雄厚,依靠几届管理团队的不懈努力,取得了长足的进步。未来,工厂要继续依托当地政府的产业政策,充分利用当地优质的旅游资源,加大对蓬莱长城葡萄酒品牌的宣传力度。同时,要进一步提升科研技术水平,深入研究特色葡萄品种培育技术及酿造工艺,使长城葡萄酒在中国东部产区形成独一无二的品种优势、技术优势和产品优势,为中国优质葡萄酒走向世界奠定坚实的基础。

正是这几次基于对工厂和酒庄的专项调研,为李士祎日后重新划定企业战略定位和产品结构调整打下了伏笔和基石。

而在调研工厂和酒庄的同一时间,李士祎还积极与经销商交流,力求掌握第一手的经销商信息。

2017 年11 月1 日,李士祎参加中粮葡萄酒陕西经销商座谈会,听取了来自陕西省区的20 余家经销商和陕西省区销售团队的心声,并阐述了中粮葡萄酒业务未来的发展规划。他表示,中粮酒业未来在国产葡萄酒方面将更加注重产区特色的挖掘和打造,把产品品质的提升放在最为基础和重要的位置,打造各价位段的超级单品,提升长城葡萄酒在全国的知名度和美誉度;同时,将加大长城葡萄酒与进口酒的业务及客户协同力度,加大教育培训力量和资源的投入力度,为客户提供更加专业完备的培训体系。鼓励各经销商团队在新阶段新形势下继续与中粮在葡萄酒领域开展深入而富有成效的合作,期待各方携手前行,创建共赢的合作伙伴关系。这一次坦诚的交流,让李士祎一举就收获了当地经销商的心。即使数月之后,陕西华鼎酒业有限公司董事长杨波谈论起李士祎来,依旧为这位北大高材生跷大拇指,并对于今后与长城葡萄酒的合作充满信心。

2017 年11 月14 日,李士祎又率队参加了中粮葡萄酒浙江省经销商座谈会,与来自区域内的22 家经销商代表和浙江省销售团队座谈。在充分听取了各经销商代表的发言、解答了各位代表的疑虑之后,他同样阐述了中粮葡萄酒业务的发展规划。他表示,未来长城葡萄酒和进口葡萄酒业务的发展要形成系统性合力,以国际化的视野和资源推动国产葡萄酒的发展,以长期以来建立起的国内渠道终端优势拉动进口葡萄酒业务的成长,逐步建立起专业的品牌形象,让更多的客户和消费者有机会走进长城葡萄酒感受世界级的酒庄和工厂;同时匹配更加专业的服务能力,在市场中深耕细作,严控渠道秩序,保障各方核心利益。在大幅削减低效产品的同时,开发更能够凸显中粮葡萄酒品牌价值的新产品,在长城葡萄酒母品牌旗下将打造多个强势子品牌。鼓励国产酒和进口酒经销商团队密切配合,互通共融,与中粮葡萄酒并肩前行,携手为消费者奉献来自国内外的更多优质产品,创建共赢的合作伙伴关系。

两天之后,2017 年11 月16 日,李士祎又与近40 家经销商代表一块参加了中粮葡萄酒四川、重庆经销商座谈会。在充分沟通之后,他再度宣讲了中粮酒业在葡萄酒板块的最新思路:长城葡萄酒和进口酒必须保持全方位的团结和协同,在市场通路方面实现资源共享,并将以大品牌、大单品、大平台、大酒庄的核心运营原则,在长城葡萄酒品牌打造、各价位段超级单品塑造、国内外顶级酒庄产品的大型集成平台搭建等若干重大战略方向注入更多的资源。他特别谈到,对于直控终端和掌握互联网资源等直面消费者渠道的客户,长城葡萄酒将匹配更加丰富的资源予以支持,同时也将以更加专业的服务,严控渠道秩序,保障各方核心利益,并鼓励核心客户和核心消费者走进长城葡萄酒,直观地感受世界级的长城葡萄酒工厂和酒庄。会后,不少经销商表示,愿意与长城葡萄酒携手创建共赢的合作伙伴关系,共同推动中粮葡萄酒业务开启全新的征程。

2017 年11 月17 日,李士祎又与近20 家经销商代表和湖北销售团队共聚湖北。在他阐述了中粮葡萄酒业务的发展规划, 并解读了长城产品管理字1 号和2 号文件的发布背景之后,参会经销商代表对长城葡萄酒产品的梳理和削减表达了极大的支持和认可, 充分理解产品对长城葡萄酒未来发展的重大意义,并表示将在后续的合作中给予全力配合,与中粮葡萄酒携手前行、共同成长。

一次次马不停蹄的与经销商的直面交流与沟通,一次次点点滴滴的透露下一步的战略规划,到今年1 月正式发布长城葡萄酒全新战略规划时,这不仅不让业界诧异,还收获了来自经销商群体的普遍认可,为长城葡萄酒下一步发展奠定了最广泛的人群基础,也强化了各界对于长城葡萄酒引领国产葡萄酒复兴的信心。

第三把火:

砍SKU、推大单品优化产品结构

2017 年11 月13 日,李士祎兼任长城酒事业部总经理不到2 个月,中粮酒业有限公司长城酒事业部就发布了“长城产品管理字〔2017〕1 号”《关于全面梳理长城葡萄酒产品线淘汰部分低效无效产品的通知》,宣布从即日起,淘汰长城葡萄酒品牌下的407 个SKU,不再采购包材,现有包材消化完毕后不再生产;产品成品库存,本着不退货、不扰乱市场秩序的原则快速消化。

这一则通知被认为是李士祎履新后的首个大手笔动作,也是长城葡萄酒改革的第一刀。一口气淘汰407个SKU,这一品牌“瘦身”之法去掉了长城葡萄酒近半产品。而在这份低效产品的“阵亡”名单中,300 元以下的桑干印象系列和客户包标定制产品全部淘汰,云漠酒庄包括“阳光坡地”、“沙狐B 版”等系列在内34 个SKU“出局”;长城葡萄酒天赋系列中包括“酒店版”、客户包标定制产品等41 个SKU 被清理;还有沙城工厂、昌黎工厂、蓬莱工厂年销售额在50 万元以下的产品成为重点清理对象,累积淘汰SKU 近300 个……

业界认为,本次淘汰低效无效产品是长城葡萄酒启动产品“供给侧改革”的一大举措,将提升长城葡萄酒整体产品力水平。应该说,在产品“大刀阔斧”减法的背后,其实是李士祎早就看准了消费升级趋势下消费者对更高品质产品的诉求。

酒易酩庄董事长张言志曾谈及:“葡萄酒行业的‘大东风’在哪里,达到一千亿这个目标有什么更好的办法来实现?我认为在未来几年,可能只有两个机会,第一是新颖的、具有一定数量、专业可控的终端,第二是大单品大品牌。”李士祎同样注重对大单品的打造。

第四把火; 焚膏继晷、

宵衣旰食为品牌造势

2017 年11 月,中国酒圈很忙,长城葡萄酒也很忙。2017 年11 月5 日,长城葡萄酒亮相WineS 全球精品美酒嘉年华;时隔两天,2017 年11 月7日,长城葡萄酒与世界葡萄酒行业大咖、名庄庄主相约长城桑干酒庄;又时隔两天,2017 年11 月9 日,长城葡萄酒登临美国总统特朗普访华晚宴;数天之后,2017 年11 月14 日-16 日,长城葡萄酒又首度参展于上海举办的ProWine China 国际葡萄酒与烈酒展览会;2017 年11 月15 日,“长城大师班——长城葡萄酒的产区布局与产品风格”隆重开班;2017 年11 月16日-18 日,上海国际食品展上,中粮集团旗下品牌集体亮相;2017 年11 月

18 日,长城葡萄酒又出现在祝酒2017中国经济学奖颁奖盛典上;2017 年11月19 日-21 日,2017 上海国际酒交会上长城葡萄酒再临申城……

显然,有更远大抱负的长城葡萄酒不仅仅只在这一个月内忙于品牌造势。一直以来,长城葡萄酒作为“国宴标配”,屡登国宴。2017 年更是登临博鳌亚洲论坛、“一带一路”高峰论坛、金砖国家领导人厦门会晤、特朗普总统访华晚宴等。除了政界,长城葡萄酒还注重与社会精英之间的交流传播。仅2017 年12 月,长城葡萄酒就出现在了多个重要场合之中。2017 年12 月19 日,2017 中国国际名酒文化节正式拉开帷幕,世界酒业巨头、全国知名酒企、众多酒业大咖齐聚宜宾共襄盛会。在中国国际名酒文化节·国际名酒品鉴夜环节中,长城葡萄酒携旗下长城桑干首席酿酒师甄酿干红、长城桑干酒庄特别珍藏西拉干红、长城五星干红、长城云漠酒庄贵人香干白、长城华夏A 区干红等佳酿亮相展示并参与品鉴环节,与五粮液、帝亚吉欧、保乐力加、百富门、富邑奔富等中外名酒品牌齐聚,乘着国际名酒文化节的东风联袂登台,为到场爱酒人士打造令人“陶醉”的难忘一夜。2017 年12 月4 日,长城携五星干红、长城桑干酒庄雷司令干白等佳酿亮相凤凰财经论坛,让财经巨子们于杯盏之间碰撞思维火花。2017 年12 月23 日,清华- 香港中大FMBA 举办的年度金融峰会论坛及新春晚会在北京五洲皇冠大酒店隆重举行,长城葡萄酒再度助兴FMBA,与金融精英来了一场智慧碰撞。

长城葡萄酒频繁亮相各大酒展的背后,是中国葡萄酒产业的巨大市场变化与机遇。对此,李士祎表示:中国葡萄酒市场正在经历巨大的市场变动,并发展出六大新消费的趋势:个性消费、健康消费、服务消费、绿色消费、时尚消费和品质消费。从这一轮消费升级来看,中国的消费者不再一味地追求低价低品质的生存型消费,转而更加注重产品品质和服务体验、身份认同等享受型和发展型的新消费,整个酒行业也面临着品牌升级、渠道升级、品类细分升级、消费能力升级所催生出的新机遇。

而长城葡萄酒一次次的亮相,也得到了精英们的大力认可。布鲁塞尔国际葡萄酒大赛评委会主席卜杜安·哈弗曾表示:“长城五星是一款出众的、可以与世界级优秀葡萄酒比肩的酒,酿酒师团队保持着对品质的国际化要求和高标准。”世界级酒评家詹姆斯·萨克林则坚信,长城一定能给中国消费者带来更高品质的葡萄酒,未来世界消费者谈论起长城时,会像谈波尔多的拉菲、意大利的安东尼世家一样,而这一天不会很久。

除了“走出去”,长城葡萄酒还积极于“引进来”。2017 年长城葡萄酒还坚持与国际葡萄酒界交流,开展如2017 年WineS 全球美酒嘉年华、邀请世界葡萄酒圈顶级大咖赴长城桑干酒庄参观交流等活动,让长城葡萄酒能与世界名庄名酒同台交流竞技、竞相争艳。而长城葡萄酒也找到了舞台,能以其极致品质收获国宴标配殊荣,肩负起推动中国葡萄酒行业发展的历史使命,以国际化视野引领国产葡萄酒产业走出特色发展之路。

第五把火:“红色国酒”

全新战略谋求重回巅峰

新年伊始,正式发布了他就任长城葡萄酒总经理之后的新战略,并在全国各地陆续进行新战略的市场宣贯。

1 月3 日,备受关注的国产葡萄酒领导品牌长城在北京召开了“中国长城,荣耀40 年”新战略发布会。会议的核心内容是发布长城葡萄酒新战略,总结起来就是“一个使命,一个愿景,一个定位,5 大战略方针”。

其中,一个使命是“中国长城要以前所未有的九大自信引领国产葡萄酒复兴,带动东方葡萄酒崛起”,一个愿景是“打造东方葡萄酒领袖品牌,铸就世界葡萄酒第三极”,为此长城葡萄酒的全新定位是:“中国长城,红色国酒。”

当然,其中“中国长城,红色国酒”的全新定位显然最为吸引各界关注。面对长城葡萄酒为什么要定位“红色国酒”,李士祎说,其一,长城是中国代表、中国名片,唯一的品牌名称在国歌中提及;其二,从行业来看,长城出厂了中国第一瓶干红和干白,是中国酿酒大师创造的;其三,长城是全国化的品牌,不是区域的,而是五大产区的全国化布局;其四,长城见证各级别国事国宴800 余场次,这一数据也是国宴品质的实力表现。“中国长城是长城对中国主产区的自信;是长城对国产葡萄酒的担当;是国民对长城葡萄酒的期待;红色国酒内蕴的是民族品牌的愿景,凝聚的是央企中粮的使命。”从李士祎这一言辞的表述,显露出长城对红色国酒战略定位谋划深远,且上升到引领国产葡萄酒复兴的高度。

对此,田卓鹏表示,在中国葡萄酒摸索前路、进口酒增长强劲的大背景下,长城葡萄酒占位“红色国酒”,反映出两大核心意图:一是在国产葡萄酒中充当引领者,也就是长城葡萄酒自身对品牌的诠释:中国葡萄酒复兴的引领者;二是面对进口酒冲击建立不可替代的优势,也就是长城葡萄酒所说“做世界葡萄酒第三极的倡导者”。

如何真正的成功占位“两大国酒之一”,李士祎和长城葡萄酒已胸有成竹,制定了清晰的战略方针。

在这次会议现场,长城葡萄酒发布了抢占“红色国酒”的15 字“五大战略方针”:好产品、大品牌、战终端、强组织、新机制。这一套战略方针极具系统性,从品牌、产品到组织,覆盖了营销和产品的各个方面。而从整体上看,这套战略方针面广、点细也很务实。在现场,就可以很明显地感受到中粮此次对长城葡萄酒改革的魄力,各大战区、各个生产厂的负责人全部登台宣誓,而且成立了长城名人堂,各个企业的历任老厂长悉数到场,给予最有力的支持。

好产品。李士祎说,长城葡萄酒将严格按照匠心打造产品,确保品质和性价比要领先进口葡萄酒,要“引领国产葡萄酒的供给侧改革”,在各个主流价格段上打造高质价比的产品。在他看来,“粗制滥造的产品没有前途”,“国产葡萄酒的压力,主要是内部,转型升级没有跟上,造成了目前的困境”。而长城葡萄酒也会重新梳理自身的产品结构,核心包括300 元价位段的长城五星、500 元以上的高端桑干酒庄,会致力于将长城五星品牌化,系统性升级,会成为一个覆盖全国的品牌,汲取各个产区的特色,在300 元价位段形成超级产品组合。

大品牌。按照“红色国酒”的全新定位,李士祎宣布2018 年会围绕“中国长城,荣耀40 年”开展持续性的年度主题活动。

战终端。长城葡萄酒在全国设置了24 个战区,各个战区和经销商要全部下沉到终端,进一步明确总部和各个战区的组织职能定位,“总部抓总,条线主建,战区主战”。同时,长城葡萄酒还提出了让酿酒师走向市场。这次发布会的一大亮点就是,来自长城葡萄酒各个产区的产品经理和酿酒师们纷纷站上舞台。会场上,产品经理们动情地介绍自己所在

产区的酿酒师们,大家一个接一个地面向台下的经销商、嘉宾、媒体介绍自己、表达见解。“让酿酒师走上台前,经销商和消费者直接与其接触,这是中国葡萄酒和国际化接轨的体现之一。”李士祎说,这些缔造优质产品的酿酒师和强大的技术团队是葡萄酒领域真正的明星,只不过在过去他们一直“躲在深闺人不知”,今后要让他们迈上前台,成为真正的超级明星,让他们的身影出现在终端,和消费者与经销商面对面的交流。

强组织。战区向沿海以及产区倾斜,在根据地市场必须做到第一。建立清晰的人才观,明确人才能力要求,可上可下。可以看出,这是组织层面一项重大的调整,更加扁平化,也更加侧重重点市场。

新机制。建立价值导向,科学评估和合理分配的考核激励制度。在合适的时机,会推动混改,实现多方共赢。

CONSUMER MARKET

展望:中粮酒业世界版图

2016 年,中粮酒业平台正式成立,主营葡萄酒、进口酒、白酒和黄酒,拥有“长城葡萄酒”、“长城桑干”、“中粮名庄荟”、“内参”、“酒鬼”、“湘泉”、“孔乙己”、“黄中皇”等知名品牌。至此,中粮酒业与地产、金融等板块并列为中粮集团“十八路大军”之一。从“名庄荟”到“长城”,中粮的酒业版图在李士祎的勾勒下日渐清晰,一边是要为中国消费者网罗世界名庄精品酒,一边是塑造中国品质酒代表,从中国走向世界,李士祎要两条腿并行。随着国酒茅台国际化影响力的日益提升,定位于“红色国酒”的长城葡萄酒同样将迎来在国际市场上更多机会和影响力。在消费升级、葡萄酒市场进入上升通道、一带一路实施的背景下,李士祎的上任无疑将加快中粮酒业“世界版图”的形成。

中国葡萄酒市场

进入上升通道

回顾中国葡萄酒发展历程(见图1),1999 年到2012 年间我国葡萄酒行业是高速发展时期,在此期间年平均增速高达22%,利润总额年平均增速达到26%,虽然经历了整整14 年的高速增长,葡萄酒制造业却未见增长疲态,2012 年行业整体利润增速更是创下历史新高,达到52.4%。

和白酒行业的寒冬一样,在2013年“反三公”大环境变化下,葡萄酒行业转入低迷,收入利润增速一度为负。2013 年行业收入减少7%,利润总额减少19%;2014 年行业收入增速和利润总额增速双双转正;2015 年起行业整体回暖,葡萄酒市场出现复苏迹象,进口葡萄酒增长尤为亮眼;2016 年行业收入增速3.97%,利润总额同比下跌6.59%。专家推断,经过五年的深度调整,中国葡萄酒市场已经重新进入上升通道。

中国酒业协会副理事长兼秘书长宋书玉直言:“葡萄酒会成为未来酒类消费市场最具想象力的品类。”在他看来,目前中国葡萄酒市场规模为17.2 亿升,人均只有世界的三分之一,但中国发生了翻天覆地的变化,经济规模世界第二,国际地位不断提高,中国是世界第二大经济体,酒类第一大消费市场,人民生活水平不断提高带动酒业蓬勃发展,新的消费需求下,葡萄酒无疑更为强劲,2020 年中国将有望成为世界第二大葡萄酒市场,仅次于美国。


中国葡萄酒市场

集中度提升空间大

目前,我国葡萄酒市场集中度与白酒行业相当,远低于啤酒行业。据2016 年财报数据显示,四大国产葡萄酒龙头张裕、长城、威龙、中葡的市占率(按规模以上企业销售口径计算)分别为9.74%、4.38%、1.61%、0.55%,差距较大。2016 年国产葡萄酒CR4 为16.3%,行业集中度上与白酒(白酒CR4约为16%)相当,但远低于啤酒行业(啤酒CR4 约为61%)。在行业深度调整期内,受高端品类需求大幅下滑影响,国产葡萄酒行业集中度下降非常明显(2011 年国产葡萄酒CR4 为26%),同时进口葡萄酒的强势进攻也是导致下滑的重要原因之一。

从国家统计局数据来看,2013 年到2016 年国产葡萄酒产量连续4 年下滑,同比增速均呈负增长,2013 年创近十年产量同比增速新低,2016 年的葡萄酒产量为113.7 万千升,同比增速为-0.96%,较2015 年产量仍有轻微下滑。2016 年的月度累计产量数据显示,自3 月份开始累计增速呈下降趋势,增长速度放缓, 到12 月累计增速仅为14%。

与整体产量下降相对应的,是众多国产葡萄酒企业的营收、利润下降。在A 股6 家葡萄酒上市公司中,2016年张裕净利润同比下滑4.62%,莫高股份营收下降11.62%,通天酒业、中信国安公司营收利润双降,只有威龙股份和通葡股份营收、利润保持双增长。

然而,正是中国葡萄酒市场的普遍疲软,给了欲重新崛起的长城葡萄酒更大的机会和空间。北京卓鹏战略咨询创始人田卓鹏分析,“摆在长城葡萄酒面前的第一道难题就是品牌梳理,解决品牌地位和占位的双重问题;而这些问题的关键是要解决好当前产品多、乱、不聚焦的现状,让主副品牌各司其职。”

对于长城的这些问题,李士祎已对症下药,长城桑干占位“红色国酒”,以东方名庄的高度代表中国葡萄酒与世界葡萄酒去竞争;而五星长城依托“国宴”的背书对标奔富等世界名品。重新成为国产葡萄酒的市场王者,长城葡萄酒或许不会用太大的力气和太长的时间。(见图2)

打造葡萄酒“第三极”世界版图

选择两条腿走路

随着2015 年行业整体回暖,进口葡萄酒的增长尤为亮眼,进口酒占国内总消费量的比重上了一个台阶,从2014 年的约26% 跃升至2016 年的近39%。据海关总署统计,2008 年—2016 年进口葡萄酒数量增长268%,金额增长245%。这当中,葡萄酒进口关税不断降低乃至归零起到了“推波助澜”的作用。目前,新西兰、智利葡萄酒进口关税已经降为0%,澳大利亚葡萄酒从2017 年1 月1 日起降为5.6%,到2019 年中国进口澳大利亚葡萄酒将实现零关税。这对于国产葡萄酒来说,无疑将面临更为严峻的形势。

2017 年9 月,中国酒业协会联合易知数据发布了一份《2016 年中国葡萄酒数据分析报告》,对国产葡萄酒近十年的整体走势进行了全面解读。报告指出,十年来中国葡萄酒市场扩容迅猛,葡萄酒成为更多消费者的时尚选择,也成为世界葡萄酒不容忽视的组成部分。但从2013 年以来,国产葡萄酒行业连续4 年产量增速和利润双降,同时面临着进口酒市场步步紧逼等问题。看来李士祎提出要将中国葡萄酒打造成除新世界、旧世界葡萄酒之外的“第三极”尚有很艰难的路要走。然而当这个“第三极”融合了世界名庄酒和国产品质酒又更增加了成功的砝码,因为这一切布局都迎合了大势所趋。(见图3、图4)“

第一条腿”:中粮名庄荟

继续对标美国星座

中粮名庄荟在其“中国首席进口酒产业链整合平台”的国际酒业战略定位下,对供应链形成了全程质量控制的能力,无论是自有品牌的葡萄园产业链还是代理品牌的甄选,中粮名庄荟在品质、运输、检验检测、仓储等各个环节均形成了一整套的管控标准,让全球的优质产品为消费者带来更好的体验。不仅如此,中粮名庄荟对供应链的控制能力还体现在其对风险、财务、金融信誉等方面的管控上,携手上游国际优势资源,构筑得天独厚的平台资源,惠及全国全渠道合作伙伴,将全球美酒奉与国人共享,中粮名庄荟在大时代的引领下依托大渠道、大连锁、大品牌、大平台的不断构建,正在成为国内酒类产业中的领导者。北京卓鹏战略咨询培训机构董事长田卓鹏分析认为,中粮酒业进口酒业务板块仍会持续高增长,特别是名庄荟新零售连锁店面扩张将成为2018 亮点与重点

“2018 年前完成中粮名庄荟连锁门店1000 家,完成中粮名庄荟经销商1000 家。”李士祎再一次放下狠话。在他的进口葡萄酒版图中,越来越的领导品牌和资源纳入其中。现在,中粮名庄荟构建了名庄荟连锁、优商工程到名品酒商、品牌合伙人多种营销体系与销售渠道。李士祎要的就是通过优商工程和中粮名庄荟连锁等模式的推广,将进口酒的品牌塑造、消费者沟通高度融合,实现他口中的星座式目标。

可以预见,已经在中国进口葡萄酒市场占据优势地位的名庄荟乘势追击,将继续引发行业进口酒市场的洗牌,在这场洗牌运动中,将有更多类似“珠海全达”、“中外名酒”这样的进口酒商受到冲击,甚至丢失掉原有的市场份额。中粮名庄荟一个汇集名庄精品的世界名酒“巨无霸”正在形成。

“第二条腿”:

长城葡萄酒王者归来

李士祎表示,“2020 年,长城葡萄酒将全面步入‘20+ 亿元’的时代”。中国已经形成了全世界最大的中等收入群体,这是大国崛起的历史背景。这个标志性的事情背后,是消费升级,是美好生活的需要,是品质化、多元化和个性化的消费需求。中国目前烈酒和啤酒都是世界第一,但是葡萄酒还没有。所以长城葡萄酒的一个使命是“中国长城要以前所未有的九大自信引领国产葡萄酒复兴,带动东方葡萄酒崛起”,一个愿景是“打造东方葡萄酒领袖品牌,铸就世界葡萄酒第三极”,为此长城葡萄酒的全新定位是:“中国长城,红色国酒。”昔日在中国市场独领风骚的长城葡萄酒亟盼重拾王者荣耀。

叫板张裕 占位国酒

从长城葡萄酒的“背景”来看,符合“国酒”定义。作为长城葡萄酒的“娘家”,中粮集团2017 年在世界500 强企业中排名136 位,其同时具有央企身份,他们在中国拥有230 万家终端售点,遍及中国的城镇乡村。如此强大的实力背书,如此密集的终端网络,为长城葡萄酒成为“国酒”提供了必要的基础保障。然而无论从历史渊源还是市场表现来看,长城葡萄酒都不能忽视在葡萄酒行业争夺“国酒”地位的最大对手张裕。

历史上,张裕葡萄酒拥有深厚底蕴。1892 年,张裕葡萄酒诞生于山东烟台,至今已有一百多年的历史,是名副其实的中国现代葡萄酒发源地。1915 年,张裕葡萄酒在巴拿马万国博览会上赢得象征最高荣誉的甲等大奖章,而在建国后的历届全国品酒会上,张裕均位列最高等级。张裕同样是各种“大场面”的常客,近期最为人熟知的,便是在2016 年的“G20”峰会欢迎晚宴上,来自张裕爱斐堡国际酒庄的干红、干白葡萄酒成为接待用酒。

在市场表现层面,张裕也具“国酒”实力担当。数据显示,从2012 年到2017 年,张裕的营业收入在所有披露数据的葡萄酒上市公司总营业收入中的占比始终保持在50% 以上。

长城和张裕作为国产葡萄酒的两大家族,都当得起“国酒”身份,特别是在当年的国产葡萄酒三驾马车之一王朝人事更迭、前景迷茫之际,长城和张裕已是“国酒”身份“唯二”的种子选手。当然,也是最直接的竞争者。走向世界的“中”字品牌

在“好产品”新战略下,长城葡萄酒通过桑干实现 “中国两大国酒之一”的占位,这个信号明确与国酒茅台并肩而行,茅台这些年国内外市场销售火爆,正是接下来长城想要的目标,即紧贴消费升级带来的高端占位与放大。据李士祎介绍,目前桑干系列已由几十个条码缩减到四个,聚焦“三红一白”四瓶酒。日前举行的发布会上,长城桑干酒庄西拉干红葡萄酒、梅鹿辄/ 赤霞珠葡萄酒、雷司令干白葡萄酒三款战略核心产品全新外观首发。新外观在保留原产品特色基础上加入民族化元素,瓶身正面遒劲的“桑干”二字扎实又舒展,象征着桑干酒庄四十年植根深耕产区优势的扎实底蕴,朱红“长城”印章也印证了源自中粮长城这一功勋品牌旗下,桑干酒庄血脉中流淌的传奇历史,“颜值正义”的背后是系统性升级和打造超级单品的决心。

看待桑干系列的未来,还是要回到五大战略中来,配合“大品牌”、“战终端”、“强组织”和“新机制”来协同向前看。中国葡萄酒的确缺乏一款定位高端的超级单品,桑干的“小确幸”,在一定程度上取决于五大新战略方针能否在桑干系列身上长久而有效地落地执行。

长城葡萄酒整体定位进行改变的同时,长城五星和长城桑干酒庄的定位也发生了变化。长城五星最新广告片透露了长城葡萄酒对五星进行的两个根本性调整,一是由喝长城葡萄酒更多人选择五星改为喝葡萄酒更多人选择五星,二是强化中国葡萄酒匠心之作的概念。李士祎直言,“五星不能在长城内部抢市场,要打开格局,进入更大的市场,走向全国化。”

从广告片里还可以看到长城葡萄酒的另一个关键词:旺。而“旺”的真实含义在于“好机制”。调动积极性、鼓舞士气最根本原因往往在于机制。目前长城正在推行明确、透明的选人用人标准,以及充分竞争、能上能下的用人机制,并且正在建立价值导向、科学评估、合理分配的考核激励制度,这便是长城五大新战略中的“新机制”。除了最关键的“人”的层面,长城的“新机制”还包括从上市公司剥离后,可以轻装上阵走一条厚积薄发和长远发展的道路。“新机制”的核心思路是让企业内部“活”起来,即李士祎提到的全面启动长城混改,由中粮酒业投资有限公司+ 长城酒业管理团队/核心骨干+ 战略投资者+ 财务投资者所形成的混改模式。内外兼修以实现20 亿+ 目标,实现长城葡萄酒的王者归来。当然从中粮酒业构建的市场版图来看,长城葡萄酒要实现的王者荣耀,绝不仅仅是在国内市场上的领军地位,更是追求在国际市场的长袖善舞,成为走向世界的“中”字品牌。

业界评论:长城争霸,行业复兴

2017 年以来,长城葡萄酒动作频频,历经高层换血,被中国食品剥离,近期李士祎更是宣布两项新政,试图重构长城经营格局,在令人惊讶之余,也给业界带来众多观望与期盼。不难看出,他们对于长城葡萄酒或者国产酒的向好发展是乐见其成的,而这也是当前所有国产葡萄酒从业人士所欣喜见到的场景。名庄荟业绩的支撑,酒业板块平台的 建立完善,长城葡萄酒战略路径的清晰布局,使得中粮酒业的头部优势正在成型,人事调整后中粮酒业将进一步释能,逐步构建一个崭新的世界葡萄酒版图。

西北农林科技大学客座教授席康:

尽管李士祎接触酒行业时间不算长,但他是属于舍得付出的一类人。从终端一线市场到上游客户,每个环节他都亲自去接触,因此他的市场经验相对比较丰富,对中国葡萄酒市场也很了解。整体看来,我觉得这对长城是一件好事。论历史与血统,长城品牌本身不差,但近年来与张裕的差距却越来越大,且一直走下坡路,如果李士祎带领的团队能够鼓舞长城士气,重新梳理营销策略和战略布局,或将让长城重拾信心。对于长城来讲,高层领导实行央企任命,大多情况下五年一届。然而,葡萄酒行业是一个中长线的比较需要耐心的传统行业,长城如果还是持续保持纯粹的央企性质,没有人长期深入到这种中长线的经营中去,长远来看,当前在品牌规划与战略布局上做的努力还是难免沦为“冲数字、冲指标”,最后的可能就是将经销商压死、透支。所以如果长城能像中粮名庄荟一样实行混改,这将在本质上解决问题,未来长城也会有能力去跟张裕抗衡,撑起中国葡萄酒市场。

深圳智德营销总经理王德惠:

对长城而言,李士祎上台不是简单的个人人事变动,而是一种信号——长城葡萄酒或将以全新姿态进入市场争霸。李士祎担任长城事业部总经理后,相继作出了一些战略调整,包括明确“中国长城,红色国酒”定位,并围绕此提出“五大举措”的15 字方针等,想必随后还将有更多市场新动作出台。长城葡萄酒作为国产酒龙头企业,必然会带动其他国产酒跟着作出战略调整与布局,可以预见,2018 年的中国葡萄酒市场竞争会更加激烈。对于李士祎作出的一些新政,我个人很认可,但问题的关键是如何落实。当前,如何构建一支具有执行力的团队,如何去落实具体的市场政策对长城和李士祎来说都是一种考验。

中国品牌研究院研究员朱丹蓬:

从产业端来看,目前整个中国的国产葡萄酒市场都在下滑,企业都在退守。从消费端来说,现在的消费者基本都有自己青睐的品牌。“此轮长城葡萄酒的整体战略调整,更加匹配中国消费者对于长城葡萄酒的消费需求,对于长城葡萄酒的后续发展起到了较好的支持作用”。